Analyse de l'existant

L'existant

Le Design Ops se met en place lors d'une transformation de l'entreprise. Des processus étaient donc préexistants dans la structure. Même s'ils étaient perfectibles voire dysfonctionnaient ils étaient déjà présents. Une des premières étapes va consister à les lister, identifier les points de friction et mesurer les processus existants. Cette mesure permettra de s'assurer de la pertinence des changements menés par la suite.

Lister les différents processus

Afin de lister les différents processus, on peut commencer par définir les catégories principales dans lesquelles affecter chacun des processus.
On a l'habitude de distinguer 4 types de processus d'entreprise.
Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Processus_(gestion_de_la_qualit%C3%A9)

Les processus opérationnels (de réalisation)

Les processus opérationnels représentent le cœur de la machine. On cherche ici à mettre en évidence les processus liés au métier même des Designers ; la recherche utilisateur, la conception de wireframe, la conception de maquette, la réalisation de test utilisateur, etc.

Les processus de support (de soutien ou ressources)

Comme son nom l'indique ces processus viennent en support des processus opérationnels pour aider ceux-ci à mieux fonctionner. On pense évidemment aux ressources humaines, à l'outillage (logiciel et matériel), plus globalement au système d'information, éventuellement aux finances, etc.

Les processus de pilotage (de management ou décisionnels)

Ces différents processus (opérationnels et support) sont pilotés de préférence par une instance transverse qui s'attachera à les améliorer en permanence en s'appuyant sur des outils de mesure.

Les processus de mesure (d'évaluation des résultats)

Indispensable à un bon pilotage, les processus de mesure évaluent les résultats en mesurant les écarts entre les résultats et les objectifs attendus.

Définir les points de frictions

Une fois la liste des processus existants réalisée, il est intéressant de se pencher sur les points de frictions rencontrés. Il s'agit d'identifier tous les dysfonctionnements rencontrés qui peuvent freiner ou constituer un obstacle au bon déroulement des 5 étapes de la mise en place d'un processus.
Un des points de friction souvent rencontré dans une organisation en plein changement est la résistance au changement de certains de ses acteurs. Grâce à une intégration plus en amont des Designers et en les faisant participer à l'évolution et la mise en place de ces processus, ils se sentiront davantage impliqués dans les (nouveaux) processus d'entreprise et sortiront plus facilement de leur zone de confort.
De nombreux autres points de frictions existent. Ils sont tous légitimes et doivent être pris en compte dans la modification et la création de la nouvelle organisation pour améliorer la performance future.

Mesurer les performances actuelles

Le but ici est de mettre en place des processus solides et efficients qui peuvent être mesurables afin d'en tirer des résultats pour faciliter une amélioration en continu. Avant de les définir, il convient de mesurer les processus existants. Cela permettra d'avoir une base pour comparer les mesures des nouveaux processus et évaluer leur efficacité par rapport aux anciens processus.

Parmi les moyens de mesure sur lesquels s'appuyer pour évaluer la performance des processus en place, nous pouvons citer :

  • Le temps dédié à la recherche utilisateur
  • Le temps dédié à la veille
  • Le temps de conception
  • Le temps de développement
  • La qualité du code
  • Le temps nécessaire pour la réalisation de scale
  • L'engagement et la satisfaction des équipes
  • Le taux d'adoption du Design System, autant par les Designers que par les développeurs
  • Le pourcentage de réutilisation de composants
  • Le taux de turn-over des équipes
  • La gestion des tickets (temps de résolution)
  • Time to dev, time to Design
  • L'impact de la production sur le taux de conversion
  • Taux de satisfaction des clients internes/externes
  • Aller-retour post livraison pour les équipes Design, QA

Évidemment cette liste est loin d'être exhaustive. Chaque organisation en fonction de sa taille et de ses objectifs devra trouver les bons moyens de mesure adaptés aux résultats qu'elle essaye d'atteindre.

Une fois l'analyse de l'existant faite, il est possible d'adapter les processus pour les rendre plus efficients. Pour cela, plusieurs étapes doivent être suivies afin de travailler à une conception et définition partagée des processus.

Conception et définition partagées des processus

Une conception et définition partagées sont essentielles pour aboutir à de nouveaux processus répondant aux besoins et objectifs de chacune des parties prenantes. Elles permettront aussi l'adhésion de ces dernières pour des processus efficients de manière pérenne. La conception et définition seront optimales si elles incluent les éléments clés suivants :

  • Partager, aligner la road map
  • Mettre en place des outils de mesure et évaluation
  • Co-définir les process et les rôles

Partager, aligner la road map

Cette étape est la base de processus revus ou nouveaux processus. Il s'agit d'être en phase avec toutes les parties prenantes sur les objectifs à atteindre souhaités. Il ne faut ainsi pas négliger le temps attribué pour :

  • Définir les objectifs liés aux objectifs de l'entreprise
  • Définir un plan d'action pour atteindre ces objectifs
  • Partager avec les équipes : itérations
  • Partager avec les parties prenantes

Tips : Créer un événement de partage du plan d'action, avec des étapes clés bien définies et les rôles de chacune des parties prenantes dans toutes les actions.

Avantages et inconvénients de cette méthode
Garenti une fluidité de conception et de production très efficace, ainsi que des conditions de travail bénéfiques à toute la société
Long à mettre en place

Les objectifs et le plan d'action étant définis, il est maintenant possible de définir les processus et les rôles.

Co-définir les processus et les rôles

Pour que les équipes soient efficaces et travaillent dans de bonnes conditions, il est essentiel de se baser sur leurs compétences. On préconise donc de commencer par auditer les compétences et appétences avant d'entamer la définition et mise en place de processus. On vous propose en effet le déroulé suivant :

  • Audit des compétences et appétences des équipes : ITW one to one
  • Création d'une matrice / modèle en T
  • Audit des différents process, divergences et convergences
  • Co-conception des processus en équipes réduites (par spécialités)
  • Partage et présentation de ces nouveaux process avec les parties prenantes pour s'assurer des bons inputs et du bon timing
  • Définition des rôles dans les processus
  • Mesure des mêmes tâches avec les nouveaux process

Tips : Chez Frontguys, on apprécie particulièrement le modèle en T, qui permet de facilement cartographier un ensemble de données, mais surtout de pouvoir les comparer et déterminer les axes d'améliorations de chaque profil.

Mise en place des outils de mesure et évaluation

Afin de pouvoir démontrer l'amélioration et l'efficacité des processus, il est obligatoire de mettre en place des éléments de mesures (souvent appelé KPI : Key Performance Indicateur). Ces KPI permettent d'évaluer la performance des processus afin de les améliorer ou de détecter des processus défaillants.
Un KPI seul n'a que peu de valeur : c'est l'ensemble de KPI et leurs évolutions qui permettent de tirer des conclusions pertinentes et d'améliorer les processus. Attention à bien concevoir les méthodes de mesure. Pour cela, on propose d'observer les étapes ci-dessous :

  • Définir les tâches à mesurer dans les process
  • Tester les méthodes de mesures
  • Créer/adopter un outil de stockage et de partage des mesures Mesurer à l'instant T avec les anciens process
  • Penser aux collaborateurs et tester leur satisfaction

Si la défintion et conception sont un point essentiel de la construction ou revue des processus, il est aussi crucial pour la réussite du projet que les processus soient acceptés et adoptés par les parties prenantes. Elles doivent toutes adhérer si l'on souhaite obtenir les meilleurs résultats possibles. Le Change Management se place donc aussi en facteur clé pour atteindre votre objectif de transformation.

Change managment

Le Change Management consiste à préparer, soutenir et accompagner les équipes lors de changements organisationnels d'une entreprise. Il consiste à faire en sorte que les changements soient acceptés par les parties prenantes. Il peut s'agir de transformation digitale, ou de la mise en place de nouvelles méthodes de travail par exemple. C'est dans ce contexte que nous allons détailler le rôle du Change Management dans le cadre du Design Ops.

Centrer les individus et les équipes

En termes de gestion d'équipe, il convient d'adopter la même approche que celle de vos UX Designers. Il convient de ne pas arriver avec une solution préconçue mais d'embarquer votre équipe dans votre approche managériale.
Chaque équipe est différente, il n'y a pas de lien commun. Dès lors, il s'agit d'étudier votre équipe, la manière dont vos collaborateurs travaillent, individuellement et collectivement, afin d'identifier les besoins communs pour mieux les normaliser.
En ayant cette approche inclusive avec vos équipes, elles seront plus à même de vous soutenir dans vos choix et appuieront votre discours auprès des décisionnaires tout en ayant l'esprit suffisamment serein pour exercer leur expertise.
Nous étudierons ce point davantage dans notre 2ème partie sur la coordination des équipes.

Créer du lien entre les parties prenantes

Un des rôles du Design Ops est de faire le lien entre les équipes opérationnelles, leurs besoins pour réaliser leurs missions, et les décisionnaires qui permettent aux équipes de leur donner les clés nécessaires afin d'atteindre leurs objectifs.

Pour arriver à cela, le Design Ops doit acculturer les décisionnaires.

Le Design Ops est à l'écoute de ses opérationnels afin d'évangéliser ses équipes et de faire remonter les besoins.
Ainsi, les décisionnaires et les équipes :

  • Sont plus efficaces car font partie du même processus ;
  • Ont une meilleure anticipation de leur roadmap car ils savent communiquer et connaissent leurs besoins.

Concrètement, le Design Ops doit traduire les bonnes expressions de besoin de ses équipes aux décisionnaires. De fait, une plus grande confiance se crée entre opérationnels et décisionnaires.

Harmoniser le langage, les livrables et établir un vocabulaire commun = Design System

Qui dit équipe pluri-disciplinaire (Research, UX, UI Designer), dit une diversité de méthodes et de vocabulaire.

Le Design Ops se doit d'uniformiser tout ceci afin de mettre tout le monde au diapason.
Pour y arriver, il va mettre en place un champ lexical commun au travers de processus et de la mise en place de certains outils indispensables dont le Design System.

Brièvement, le Design System est un outil, que l'on pourrait assimiler à une coquille vide lors de son instauration. Il permet de définir tous les éléments de langage au travers d'un processus standardisé. Qu'ils soient visuels, sonores ou encore d'identité de marque, tous ces éléments viennent enrichir le langage d'entreprise qui le normalise.

Ce langage commun revient à mettre en place une méthodologie qui doit être appréhendée par tous les opérationnels. Nous étudierons comment mettre en place un Design System dans votre entreprise dans les chapitres suivants.

Pour résumer, le Change Management n'est pas qu'un simple “buzzword”. Comme l'évoque Grégory Herbé dans son article Forbes intitulé Comment Gagner En Agilité Avec Le Change Management, le Change Management est une pratique encore mal-identifiée qui est néanmoins bien utile lors de la transformation d'une entreprise. Outre le fait de rendre plus agile une entreprise, il apporte plus de valeurs à celle-ci. Par exemple, (re)placer les équipes/ individus au centre des réflexions afin de mieux les embarquer ou encore apporter du sens à ceux qui sont en recherche afin de mieux les fidéliser.

De plus, cette mise en place est facilement quantifiable grâce notamment, à la rapidité de création d'un service par exemple comparé au temps nécessaire sans cette méthode, à un turn-over plus faible des équipes qui adhèrent au projet de transformation grâce à leur fidélisation... Tout autant de leviers mesurables afin de vérifier la bonne mise en place de cette méthode de management.

Les clés de la réussite résident donc dans la coordination des équipes et le choix des outils.
Et ces étapes s'articulent autour de la Culture Design de l'entreprise. Regardons tout d'abord du côté de la Coordination des équipes.